Rozmowa z Krzysztofem Kasperukiem – ekspertem komunikacji, sprzedaży i zintegrowanego zarządzania, założycielem środowiska Panheri

CZERWIEC 2018

Właściciele firm mają jasno określony cel – chcą maksymalizować zyski – i to jest ich generalna potrzeba biznesu. Jednocześnie, z poziomu ludzkiej ambicji, chcą przy tym pozostawić swoje dzieło, czyli coś, z czego będą dumni.

Z punktu widzenia organizacji jest podobnie. Chcemy, jako firmy, tworzyć produkty, które będą dla innych wartościowe i za które będą nas lubili. Jak to zrobić? To pytanie, na którym zwykle się koncentrujemy. Jednak stosunkowo rzadko myślimy o człowieku ­– twórcy, rzadko pytamy uczciwie – a czego Tobie potrzeba? Bardzo uważnie patrzymy na biznes, strategię, procesy, bo przecież firma musi zarabiać. Jednak z perspektywy pracowników, priorytety mogą i często są inne. Organizacje, w których to właśnie jednostka i jej potrzeby stoją w centrum uwagi, nazywane są turkusowymi organizacjami, czyli organizacjami zarządzanymi w sposób zintegrowany. Cechy charakterystyczne tego modelu zarządzania zakładają 3-etapowy proces zmian postrzegania organizacji, zwany paradygmatami.

Pierwszym paradygmatem turkusowych organizacji

jest spojrzenie z punktu widzenia jednostki. Krok po kroku uczymy się brać coraz większą odpowiedzialność za swoją pracę, budując przy tym coraz silniejsze poczucie własnej wartości i sprawczości.

Drugi paradygmat

mówi o tym, że zmienność rynku jest tak duża i oczywista, że ustawianie twardych celów mija się trochę z rzeczywistością. Alternatywą do takiego podejścia jest prognozowanie i elastyczne reagowanie na zmianę. To jest właśnie element ewolucyjnego zarządzania i celu, czyli próby łączenia twardego z miękkim. Tam jest miejsce do trenowania ludzkiego potencjału i zaufania do pracowników.

Trzeci paradygmat

to tzw. pełnia w organizacji. Często w organizacjach wchodzimy w oficjalne role – „avatary”, zatracając swoją naturalność i otwartość. Nie wykorzystujemy dużej części potencjału ludzkiego. Koncentrujemy się na „przetrwaniu” w korporacyjnych warunkach, zamiast na tym, żeby realizować swój potencjał. Sztuka polega na tym, aby odkryć w każdym to, co jest jego mocną stroną, przy okazji także słabości, a następnie tak rozłożyć role i zadania, aby każdy pracował w zgodzie ze sobą i nie tracił czasu oraz energii na to, w czym nie jest dobry.

W tym procesie bardzo ważną rolę odgrywa lider, którego praca sprowadza się bycia mentorem wspierającym pracowników w ich rozwoju, wzmacniania mocnych stron, tworzenia kultury pracy „w pełni”. Taki model zarządzania jest ideą i fundamentem stanowiącym odpowiedź na zmienność rynku. w modelu ZZ każdy z członków ma swoje zadanie, ale i odpowiedzialność. Rozlicza się z efektów pracy przed innymi pracownikami, z którymi się umówił.

Ale czy to jest w ogóle możliwe? Brzmi to trochę jak utopia. Jak to wprowadzić w życie?

Krzysztof Kasperuk: Moje kilkunastoletnie doświadczenie w biznesie oraz ukończone właśnie studia Holly Lider, utwierdzają mnie w przekonaniu, że wielu z nas tak właśnie działa, nie nazywając tego zintegrowanym stylem zarządzania. Są firmy zarządzane w różnych sposób – miękko, a na drugim biegunie – twardo. z tej perspektywy płynie wniosek, że nie ma dwóch takich samych wdrożeń, czyli dojścia do turkusowego – zintegrowanego modelu zarządzania. Dokonujemy zmian krok po kroku, tj. symptomatycznie. Przykładowo, w firmie zarządzanej „twardą ręką”, zrzucamy jakąś część kompetencji z szefa. Pracujemy nad pozbyciem się jego lęku przed oddaniem władzy poprzez stopniowane dzielenie odpowiedzialności z innymi ludźmi. Przeprowadzamy szkolenia nakierowane na rozwój indywidualnych kompetencji i potrzeb każdego z pracowników.

Ludzie mają czasami złe nawyki. Czy wprowadzając do organizacji „turkus” nie obawiasz się tego, że ci silniejsi będą wykorzystywali słabszych?

Krzysztof Kasperuk: Jest takie zagrożenie, ponieważ wszyscy różnimy się poziomem świadomości, wiedzą o sobie oraz wewnętrznym zintegrowaniem. Nieświadomość i zatwardziałość niektórych pracowników w swoich przekonaniach, myślących w kategoriach „nie muszę – więc nie robię”, jest rzeczywiście niebezpieczna. Dlatego też uważam, że nie każda organizacja jest gotowa do transformacji, bo jej kultura organizacyjna temu nie sprzyja. w takich przypadkach rozpoczynamy proces od wsparcia mentorsko-coachingowego.

Czy w takich sytuacjach nie jest jednak potrzebny lider, który weźmie tych słabszych, mniej świadomych w obronę?

Krzysztof Kasperuk: Z moich doświadczeń wynika, że ludzie nie są równi. Są bardziej świadomi i mniej świadomi, zaangażowani i niezaangażowani, aspirujący i tacy, którzy jeszcze nie wiedzą, co chcą ze sobą zrobić. Uważam, że celem jest stworzenie takiej kultury organizacyjnej, w której jest miejsce dla każdego. Rola lidera polega na tym, aby odpowiedzieć sobie na pytanie – kto jest ze mną, kto jest już na tyle świadomy, żeby móc mu powierzyć więcej odpowiedzialności i uwagi. Moim zdaniem od tej grupy warto zacząć proces zmian. Zarządzać uczciwie.

No właśnie, to jakie są kolejne kroki? Jak zmieniać myślenie?

Krzysztof Kasperuk: My, w ramach środowiska Panheri, rozpoczynamy od elementarnej wiedzy na temat psychologii osobowości – fundamentu odkrywania siebie i swojej świadomości. w ogóle uważam, że powinno to być w standardzie edukacji twardej. Na rynku dostępne są różnego rodzaju narzędzia psychometryczne. My operujemy metodologią Insight Discovery. Następnym elementem jest opisanie procesów przez poszczególnych pracowników danej organizacji, które są kluczowe do rozwoju ich talentów i naturalnych umiejętności. w tym momencie następuje przełom – ludzie zaczynają świadomie zarządzać swoimi kompetencjami i dzielić się tym z innymi.

To jest pierwszy krok w procesie budowania zintegrowanej organizacji, ponieważ dopiero zintegrowana jednostka jest w stanie współtworzyć zintegrowaną organizację.

Czasami jest jednak tak, że ludziom się po prostu nie chce. Nie chcą zmian, nawet jak mają to być zmiany na lepsze. Co zrobić w takiej sytuacji?

Krzysztof Kasperuk: To jest bardzo szeroki temat, związany również z różnicami pokoleniowymi. Generalna zasada jest taka – najpierw pracuj z tymi, którzy chcą i czują. Dzięki temu możemy spodziewać się tzw. efektu grupowego, czyli sukcesywnego dołączania do tej grupy osób początkowo niezdecydowanych, a ci którzy się nie zaadoptują, albo sami odejdą w uczciwy sposób, albo wspólnie znajdziemy dla nich nowe miejsce w organizacji lub poza nią.

I na koniec – od czego powinien zacząć szef firmy, aby samemu przejść taki proces budowania samoświadomości, a następnie świadomej organizacji?

Generalna zasada jaką kieruję się w życiu i biznesie brzmi: ewolucja a nie rewolucja.

Krzysztof Kasperuk: Z kamieniami szlachetnymi jest tak, że zasadniczo w swojej strukturze są do siebie podobne. w przypadku turkusów – każdy jest inny. z organizacjami jest tak samo. Każda jest inna, tak jak ludzie, którzy ją współtworzą. Proces zmian w takich organizacjach ma sens wtedy, gdy coś im przeszkadza. Pierwszy krok, jaki sugerowałbym postawić szefowi, to stworzenie listy osób, którzy są z nim i odpowiedzenie sobie na pytania – dlaczego to oni? Czy identyfikują się z jego wizją, wartościami i ideami? To samo można zrobić także z poziomu managera.

Generalna zasada jaką kieruję się w życiu i biznesie brzmi: ewolucja a nie rewolucja. Tak też staramy się podchodzić do organizacji, które nam zaufały.

Czytaj więcej

Image Description

Panheri

Jesteśmy po to, by towarzyszyć Ci w procesie samoorganizacji, osiągania pełni i ewolucyjnego rozwoju.

Skontaktuj się z nami

ul. Polna 7
62-006 Kobylnica

+ 48 692 149 655